Siły Powietrzne przedstawiają zmiany w zakupach zgodnie z zaleceniem Hegsetha.

Ruch ten stanowi pierwszy widoczny krok w szerszej przebudowie zarządzonej przez sekretarza obrony Pete’a Hegsetha, której celem jest przekształcenie zgrzytającego, obciążonego papierologią procesu w coś, co nadąży za szybko ewoluującymi zagrożeniami ze strony Chin, Rosji i innych rywali.

Nowa warstwa szefów zakupów z realną władzą

Departament Sił Powietrznych USA wyznaczył pięciu „dyrektorów wykonawczych ds. zakupów portfelowych” (Portfolio Acquisition Executives, PAE), aby kierowali niektórymi z najważniejszych obszarów misji, dając im szersze uprawnienia w zakresie kosztów, harmonogramu i osiągów niż te, którymi tradycyjnie dysponowali kierownicy programów.

Ci nowi dyrektorzy, wszyscy wcześniej pełniący funkcję program executive officers (PEO), będą teraz odpowiadać za duże portfele misji, a nie pojedyncze programy. Ich zakresy odpowiedzialności obejmują:

• Dowodzenie, kontrolę, łączność i zarządzanie walką
• Myśliwce i zaawansowane statki powietrzne
• Nuklearne dowodzenie, kontrolę i łączność
• Systemy napędowe
• Rozwój i integrację uzbrojenia

Siły Powietrzne przesuwają wielkie wydatki i wielką odpowiedzialność na poziom misji, skracając łańcuchy zatwierdzeń o lata.

W ramach koncepcji Hegsetha „Warfighting Acquisition System” od PAE oczekuje się działania bardziej jak dowódcy bojowi niż administratorzy. Będą mogli przesuwać środki w obrębie swoich portfeli, wymieniać funkcje na szybkość oraz decydować, kiedy system jest „wystarczająco dobry”, by go wdrożyć, zamiast czekać na perfekcyjny projekt.

Od powolnych zakupów do „pozyskiwania na potrzeby walki”

Hegseth przedstawił wyzwanie w listopadowym przemówieniu, argumentując, że tradycyjne podejście Pentagonu do kupowania sprzętu stało się zbyt wolne i kruche w erze pocisków hipersonicznych, dronów wspieranych przez SI oraz spornego (kontestowanego) środowiska kosmicznego.

Opisał system, w którym decyzje pełzają przez wiele poziomów przeglądów - czasem latami - podczas gdy rywale wprowadzają nowe zdolności w ciągu miesięcy. Nowa struktura ma, jak mówił, odchudzić te łańcuchy zatwierdzeń i przesunąć decyzje bliżej ludzi, którzy faktycznie rozumieją technologię i zagrożenie.

Celem nie jest szybkość dla samej szybkości, lecz szybsze dostarczanie lepszej skuteczności misji siłom na pierwszej linii.

Sekretarz Sił Powietrznych Troy Meink nazwał tę reorganizację „szansą pokoleniową” na reformę całego przedsięwzięcia - od sposobu formułowania wymagań po testowanie i wdrażanie systemów. Obiecał, że nowi dyrektorzy otrzymają „uprawnienia, zasoby i talenty” potrzebne do działania bez duszącej biurokracji.

Co zmienia się na płycie lotniska

Dla załóg lotniczych i personelu obsługowego zmiany mają być odczuwalne, a nie abstrakcyjne. William Bailey, obecnie pełniący obowiązki asystenta sekretarza ds. zakupów, technologii i logistyki, ujął to dosadnie: Siły Powietrzne chcą dostarczać narzędzia do rąk lotników, zanim te narzędzia staną się przestarzałe.

W starym modelu lotnicy często czekali latami na modernizacje lub poprawki, podczas gdy programy przedzierały się przez zmiany wymagań, przeglądy i roszady budżetowe. Dzięki temu, że PAE posiadają pełne zestawy misji, służba oczekuje ściślejszej pętli informacji zwrotnej między operatorami a zespołami zakupowymi.

Przywódcom mówi się: „To jest twój zestaw misji”. Jeśli czegoś brakuje, jest teraz jasno wskazany odpowiedzialny szef.

Ta zmiana jest szczególnie pilna w portfelu myśliwców i zaawansowanych statków powietrznych. Gen. bryg. Jason Voorheis, który już nadzoruje projekty takie jak współpracujące statki bojowe (drony „skrzydłowe”) oraz myśliwiec nowej generacji F-47, ma teraz otrzymać możliwość równoważenia ryzyka i korzyści w skali całego portfela, zamiast prowadzić osobne bitwy budżetowe program po programie.

Mniejsze firmy i gracze nietradycyjni mogą zyskać

Siły Powietrzne przedstawiają przebudowę także jako sposób na otwarcie drzwi dla mniejszych firm i nietradycyjnych dostawców, których często blokowały skomplikowane reguły kontraktowania i długie harmonogramy.

Pozwalając PAE działać szybciej i zarządzać ryzykiem na poziomie portfela, służba liczy na to, że będzie mogła stawiać więcej mniejszych zakładów na innowacyjną technologię - w tym szybkie eksperymenty i ograniczone wdrożenia - zanim zobowiąże się do programów na dziesięciolecia.

Stary model	Nowy model PAE
Scentralizowane zatwierdzenia, wiele warstw	Decyzje przesunięte do liderów portfeli
Duże, monolityczne programy	Mniejsze, iteracyjne przyrosty zdolności
Lata do wdrożenia pierwszych wersji	Wczesne wdrożenie i modernizacje w czasie
Mniej okazji dla małych firm	Większa przestrzeń dla szybkich, niszowych rozwiązań

Space Force dostosowuje się do podejścia „commercial first”

US Space Force działa równolegle, wyznaczając własnych pierwszych dyrektorów wykonawczych ds. zakupów portfelowych dla dwóch kluczowych obszarów misji: dostępu do przestrzeni kosmicznej oraz kosmicznego wykrywania i wskazywania celów.

Gen. dyw. Stephen Purdy, pełniący obowiązki asystenta sekretarza ds. zakupów i integracji kosmicznej, opisał podejście „commercial first”, które w dużym stopniu opiera się na innowacjach sektora prywatnego, zamiast polegać wyłącznie na szytych na miarę projektach rządowych.

Liderzy Space Force chcą wdrażać technologię „w tempie startupu, a nie biurokracji”, wykorzystując szybkie, powtarzalne modernizacje.

Programy kosmiczne często słyną z długich harmonogramów i puchnących kosztów. Purdy powiedział, że służba postawi na rozwój iteracyjny i szybkie wdrażanie: umieszczanie systemów na orbicie wcześnie oraz modernizowanie ich poprzez częste odświeżenia oprogramowania i sprzętu, zamiast dążyć do w pełni dojrzałego systemu już pierwszego dnia.

„Szybkość z dyscypliną” jako przewodnie hasło

Obie służby podkreślają, że szybsze pozyskiwanie nie może oznaczać lekkomyślnego wydawania pieniędzy ani porzucenia nadzoru. Purdy streścił nowe podejście jako „szybkość z dyscypliną”. To sformułowanie oddaje napięcie w centrum mandatu Hegsetha: działać szybko, ale utrzymać rygorystyczne standardy inżynieryjne i testowe.

W praktyce oznacza to częstsze, ale mniejsze decyzje, ciągłe oceny ryzyka oraz wczesne użycie operacyjne, które przekazuje wnioski z powrotem do projektu. Oznacza to także wyposażenie specjalistów ds. zakupów w możliwość powiedzenia „nie”, gdy ryzyko przechyla się zbyt daleko - nawet przy silnej presji na szybkie wyniki.

Kluczowe pojęcia stojące za reformą

Dla czytelników nieobeznanych z żargonem obronnym kilka idei stanowi rdzeń tych zmian:

• Portfolio acquisition executive (PAE) – wysoki rangą urzędnik z nadrzędną odpowiedzialnością za obszar misji (np. myśliwce lub dostęp do przestrzeni kosmicznej), a nie za pojedynczy program.
• Rozwój iteracyjny – zbudowanie i wdrożenie najpierw działającej wersji, a następnie dopracowywanie jej w wielu rundach na podstawie testów i opinii użytkowników.
• Szybkie wdrażanie (rapid fielding) – szybkie wprowadzanie sprzętu do służby, czasem w ograniczonej liczbie, podczas gdy ulepszenia nadal trwają.
• Commercial first – w pierwszej kolejności sięganie po technologie gotowe lub łatwe do adaptacji z sektora prywatnego zamiast zlecania w całości nowego systemu szytego na miarę.

Wyobraźmy sobie przyszłą kampanię powietrzną jako żywy przykład. Zostaje wykryta słabość w sposobie, w jaki amerykańskie samoloty udostępniają dane o celach przy silnym zagłuszaniu. W nowym modelu PAE od dowodzenia i kontroli mógłby przekierować środki na szybkie uaktualnienie oprogramowania od małej firmy technologicznej, przetestować je na ograniczonej liczbie samolotów w ciągu miesięcy, a następnie wdrożyć je w całej flocie, jeśli zadziała. Taką zwinność reformy próbują uczynić normą.

Zmiana niesie też ryzyka. Przeniesienie uprawnień w dół może zwiększyć zróżnicowanie sposobu prowadzenia portfeli, a szybsze decyzje mogą wywołać krytykę, jeśli projekty poniosą porażkę na oczach opinii publicznej. Mimo to kierownictwo argumentuje, że podejmowanie dziś bardziej widocznego, kontrolowanego ryzyka jest mniej niebezpieczne niż trzymanie się powolnego, przewidywalnego systemu, podczas gdy przeciwnicy innowują w szybkim tempie.

Dla przemysłu obronnego, zwłaszcza w USA i krajach sojuszniczych, ten ruch zapowiada krajobraz, w którym krótkie, skoncentrowane kontrakty i ciągłe prace modernizacyjne mogą stać się równie wartościowe jak wygranie jednego ogromnego programu. Dla lotników i „guardians” sprawdzian będzie prosty: czy nowy Warfighting Acquisition System rzeczywiście dostarczy lepsze narzędzia - szybciej - gdy konflikt będzie się zbliżał.